A Influência da Gestão Ambiental na Competitividade Empresarial: Fatos, Rumos e Tendências – /2003
Uma reflexão sobre quais os resultados da influência da gestão ambiental na competitividade no setor eletro-eletrônico. Artigo publicado e apresentado no Encontro Nacional sobre Gestão Empresarial e Meio Ambiente.
RESUMO
O antigo paradigma de que investir na gestão ambiental representa custos e reduz a competitividade empresarial
está em cheque. Partes interessadas poderosas estão se envolvendo e gerando modificações significativas no
panorama: clientes, financiadores e acionistas, dentre outras.
Está nascendo um novo panorama de relações, demandas, instrumentos e respostas aos problemas ambientais,
mais abrangente, mais integrado ao negócio e ao social (p.ex. o chamado “tripple bottom line”, tripé socialeconômico e ambiental), e inserido em todas as componentes do negócio.
Muitos autores e pesquisadores estão estudando meios de provar a validade do novo paradigma, ou refutar o
antigo, ou definir alguma situação intermediária, onde investir em meio ambiente auxilia nos fatores
competitivos dependendo de circunstâncias específicas. Neste último contexto se insere o presente artigo. Serão
discutidos os principais estudos e correntes envolvidas frente ao paradigma definido, procurando mostrar as
ferramentas e dados emergentes, tais como o Dow Jones Sustainability Index (e outros critérios para
investimentos “éticos”), os casos e a matriz de correlação entre gestão ambiental e competitividade empresarial
propostos por Elkington (2002), considerado o autor do conceito do “tripple bottom line”.
PALAVRAS CHAVES
Gestão ambiental, desempenho ambiental, sustentabilidade, competitividade empresarial
1. INTRODUÇÃO
O antigo paradigma de que investir na gestão ambiental representa custos e reduz a
competitividade empresarial está em cheque. Profundas modificações globais estão
originando um novo panorama de relações, demandas, instrumentos e respostas aos problemas
ambientais, mais abrangente, mais integrado ao negócio e ao social. Neste sentido, Elkington
(2001) cita:
– os mercados ganham espaço no campo de agentes e decisões econômicas/ sociais, e a
competição se aprofunda entre as empresas;
– está ocorrendo uma mudança de valores, privilegiando dentre outros a qualidade (frente à
quantidade), o longo prazo e a solidariedade;
– está crescendo o grau de abertura e transparência, em uma sociedade cada vez mais
exposta
– há uma mudança de enfoque de análises ambientais pontuais para análises de ciclo de vida
dos produtos
Diante das mudanças em andamento, diversos atores passaram a atuar na arena ambiental,
além dos tradicionais, como mostra a tabela 1. Percebe-se, pela experiência, que a força da
influência é diretamente proporcional ao risco envolvido na competitividade do negócio.
Quanto maior o envolvimento com os clientes/consumidores, com a imagem, com a
capacidade de financiamento, com a continuidade dos negócios, maior a importância atribuída
pela empresa.
Como partes interessadas “poderosas” têm se interessado pela gestão ambiental, prevê-se uma
grande mudança na perspectiva empresarial. Mas como relacionar a gestão ambiental e
competitividade? Como mostrar para a grande maioria dos grupos dirigentes empresariais o
que parece intuitivo? No próximo capítulo, procuraremos reunir parte dos estudos
desenvolvidos neste sentido.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Muitos autores, pesquisadores e entidades estão estudando meios de provar a validade do
novo paradigma, ou refutar o antigo, ou definir alguma situação intermediária, onde investir
em meio ambiente auxilia nos fatores competitivos dependendo de circunstâncias específicas.
Várias instituições estão procurando correlacionar as atividades da gestão ambiental com o
valor agregado à gestão empresarial (p.ex. WBCSD – “World Bussiness Council for
Sustainable Development”, GEMI – “Global Environmental Management Initiative”),
PNUMA – Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente, e WRI – “World Resources
Institute”).
Centenas de autores têm demonstrado correlações positivas entre o desempenho ambiental
(particularmente os investimentos em prevenção da poluição e eco-eficiência) e os resultados
empresariais em alguns parâmetros (SustainAbility/UNEP, 2001). No entanto, alguns autores
discordam da generalização da estratégia “ganha-ganha”, afirmando que não há evidências
satisfatórias amplas para justificá-la em todos os casos. Alguns autores afirmam, ainda, que os
ganhos empresariais podem ser positivos dependendo de fatores ligados às suas atividades,
situação setorial e de mercado.
Um resumo dos principais autores pesquisados é apresentado a seguir.
Porter (1995) – tem estudado a influência de requisitos legais mais restringentes sobre a
capacidade de inovação ambiental, afirmando que existe um aumento de eficiência
produtiva (estratégia “ganha-ganha”) e podem ser gerados produtos “verdes” de valor
superior com ganhos de rentabilidade para os fabricantes;
Palmer et al. (1995) – mostrou que os programas de redução da poluição nas empresas,
ainda que tenham resultado em um menor custo da conformidade legal, não geraram
retornos positivos;
Waley & Whitehead (1994) – argumenta que empresas que acreditaram na estratégia
“ganha-ganha” e investiram na prevenção da poluição não obtiveram o retorno esperado.
Para eles, as situações de ganho para as empresas são raras e serão ofuscadas pelo custo
total do seu programa ambiental. No seu entender, as corporações deveriam manter o foco
dos investimentos ambientais naqueles ítens que resultam em valor agregado aos
acionistas, mais do que em voluntariamente liderar a busca da excelência ambiental,
atingir a conformidade legal, redução de emissões ou redução de custos;
Karagozoglu & Lindell (2000) – testaram as hipóteses da estratégia “win-win”, chegando
à conclusão de que em certas condições externas e internas o efeito da gestão ambiental
proativa é positivo, porém de um ponto de vista puramente financeiro, sugere a busca de
um balanço entre as medidas ambientais e as expectativas do mercado, afirmando que um
desempenho ambiental superior não necessariamente levará a uma vantagem competitiva
ambiental.
Freeman (1992) – defende a idéia de que é possível obter grandes ganhos ambientais
alterando-se a forma de produção. No entanto, mesmo que o processo produtivo já tenha
alcançado alguns ganhos ambientais pontuais e muito pequenos, a incorporação de
objetivos ambientais, de fato, no desenvolvimento de novas tecnologias ainda terá de se
difundir sobremaneira para abranger todo o sistema econômico, utilizando inovações
radicais.
Reydon et al. (2001) – comparando os estudos de Porter e Freeman afirmam que o estudo
microeconômico do primeiro autor se aplicou a setores mais dinâmicos e competitivos da
economia, dando a entender que se outros setores fossem estudados poderiam não trazer o
mesmo tipo de retorno. Freeman, por outro lado, faz um estudo mais abrangente,
sugerindo que a adoção de tecnologias e produtos mais limpos não é imediata e
necessariamente vantajosa “per se”, pois o impacto positivo sobre a rentabilidade não é
um consenso para toda a economia, e a procura por produtos verdes é incipiente em
muitos países.
O estudo mais abrangente identificado pelo autor abordando a influência da gestão ambiental
sobre a competitividade empresarial é o efetuado pela UNEP/SustainAbility (2001), extendido
posteriormente para países emergentes (SustainAbility/IFC/Ethos, 2003), que mapeia a
influência dos fatores econômico, ambiental e social sobre o desempenho empresarial,
conforme descrito no capítulo a seguir.
3. A MATRIZ DO CASO EMPRESARIAL
Utilizando vários relatórios/dados existentes e estudos de caso de empresas, o estudo chegou a
uma matriz-resumo (figura 1) correlacionando 10 dimensões do desenvolvimento sustentável
com 10 medidas do sucesso empresarial, contemplando a natureza e o grau de evidência da
correlação. O estudo se baseou na teoria dos 3 Pilares (“Tripple Bottom Line”), desenvolvido
por Elkington (2000), que afirma que “a sociedade depende da economia, e a economia
depende do ecossistema global, cuja saúde representa o pilar derradeiro”. Portanto, o sucesso
empresarial deveria extrapolar as medidas financeiras, abrangendo também as sociais e
ambientais.
Com relação ao desempenho ambiental, as dimensões consideradas foram:
Foco em gestão ambiental em processo – análise da extensão na qual a empresa minimisa
quaisquer impactos ambientais adversos associados com os seus processos de produção,
através de medidas como, por exemplo, mudanças em materiais, equipamentos e práticas.
O resultado da companhia neste quesito pode ser avaliado com informações como
classificações em critérios padronizados (p.ex. o definido pela empresa Innovest, o
EcoValue 21) ou específicos, registros de introdução de mudanças para reduzir o impacto
ambiental, indicadores e comparações contra padrões de setores industriais
(“benchmarking”);
Foco na gestão ambiental em produtos – análise da extensão na qual a empresa introduziu
princípios ambientais através do ciclo de vida de seus produtos, através de medidas como,
por exemplo, desenvolvimento ou re-desenho do “portfolio” de seus produtos e serviços
para minimisar impactos ambientais adversos (p.ex. iniciativas de responsabilização e
cuidado em relação aos impactos de seus produtos, “Eco-design”) . O resultado da
companhia neste quesito pode ser avaliado com informações como análises de ciclo de
vida, registros de introdução de produtos mais ecológicos, etc.).
As principais conclusões deste estudo foram:
o juízo geral é de que o desempenho do desenvolvimento sustentável corporativo tem
um impacto positivo no sucesso empresarial, e o foco estratégico nele está alinhado
com a razão de ser das empresas
Das 10 medidas do sucesso empresarial, o valor da marca e a reputação é a que
aparentemente está mais positivamente correlacionada com o desempenho do
desenvolvimento sustentável corporativo
Das 10 dimensões do desempenho do desenvolvimento sustentável, a gestão
ambiental em processos é a amparada pelo mais forte caso empresarial
Relações positivas entre o desempenho do desenvolvimento sustentável e os resultados
financeiros verificáveis são amparadas por pesquisas dos casos empresariais
O caso empresarial é mais forte quando medidas múltiplas do sucesso empresarial são
consideradas, levando a uma necessidade de buscar uma visão mais holística da gestão
O caso empresarial é mais forte quando companhias incorporam o desempenho do
desenvolvimento sustentável no âmago da estratégia empresarial
O caso empresarial tem uma tendência de se tornar mais forte nos próximos anos,
baseado nas tendências atuais
No entanto, deixa claro que o debate continua, e somente parte das respostas foi obtida. Neste
sentido, a maior lacuna consiste na falta de medidas consistentes para avaliar o desempenho
do desenvolvimento sustentável corporativo. Além disto, ressalta que uma vez que muitos
dados foram fornecidos por empresas, existe uma tendência de enaltecer os melhores casos e
não relatar outros, o que poderia causar uma distorção nos resultados.
Este estudo foi adaptado para verificar a influência dos fatores da sustentabilidade no sucesso
empresarial em países emergentes, analisando 240 casos em 176 companhias, resultando na
matriz da figura 2.
Os principais resultados obtidos são:
Para pequenas e médias empresas, a ênfase está na redução de custos, embora elas
também se beneficiem com receitas mais altas e maior acesso ao mercado, especialmente
por meio de produtos e serviços ecológicos.
Empresas nacionais e companhias multinacionais com sede em mercados emergentes
obtêm vantagens em todas as áreas, especialmente com a redução de custos proporcionada
pelo aperfeiçoamento dos processos ambientais.
Multinacionais estrangeiras (sediadas em países desenvolvidos, mas atuando em
mercados emergentes) também usufruem de mais benefícios intangíveis, como a redução
de riscos e o desenvolvimento do capital humano.
Empresas exportadoras que adotam padrões e sistemas de gestão de sustentabilidade
ampliam seu acesso aos mercados e às vezes conseguem oferecer preços maiores em seus
produtos.
As empresas que se concentram no mercado interno são as que têm mais chance de se
beneficiar com o desenvolvimento da economia e da comunidade locais, o que fortalece
sua credibilidade e pode levar a um aumento de ganhos.
Na maioria das regiões, o ponto mais significativo é a ecoeficiência – redução de custos
derivada de melhor gestão ambiental. Aparentemente, o sul da Ásia constitui uma
exceção: as evidências mais significativas do “business case” apontam para um aumento
de receitas por meio do crescimento econômico local e do desenvolvimento comunitário,
resultando em melhor reputação.
Essas diferenças geográficas também variam de acordo com os diferentes contextos de
negócios nessas áreas.
As melhores oportunidades de ganho empresarial identificadas pelo estudo são apresentadas a
seguir, ressaltando que 4 delas se relacionam à gestão ambiental:
Economizar custos reduzindo os impactos ambientais (eco-eficiência) e tratando bem
os empregados;
2. Aumentar a receita promovendo melhorias ambientais (produtos ecológicos que
possibilitam um preço “premium’ e recuperação de resíduos) e beneficiando a economia
local;
3. Reduzir riscos por meio do engajamento dos interessados (stakeholders);
4. Melhorar a reputação incrementando a eficiência ambiental;
5. Desenvolver o capital humano com uma gestão de recursos humanos mais eficiente;
6. Facilitar o acesso ao capital com uma melhor governança;
7. Criar outras oportunidades promovendo o desenvolvimento da comunidade e lançando
produtos que não prejudiquem o meio ambiente (nichos de mercado ecológico, como
energia renovável, tecnologias de controle da poluição, etc.).
Comparando-se um estudo ao outro, percebeu-se que enquanto as empresas de mercados
emergentes estão ainda muito focalizadas na redução de custos e em aumento de receitas no
curto prazo, aquelas dos paises desenvolvidos tem grande foco em interesses mais intangíveis,
como o valor da marca e questões relativas à reputação da organização. Além disto, o
investimento na comunidade é encarado como custo fixo nos paises desenvolvidos, enquanto
que nos paises emergentes eles se mostram importantes para a redução de riscos e
perpetuidade empresarial (SustainAbility/IFC/ETHOS, 2003).
4. NOVOS MODELOS E FERRAMENTAS
A pressão e expectativas destas partes interessadas estão levando a mudanças significativas no
gerenciamento ambiental e na adoção de novos modelos e ferramentas de gestão, sempre no
sentido das mudanças globais em andamento.
Muitos nomes e modelos surgiram em torno da necessidade de ampliar o espectro da gestão
sobre o meio ambiente e responsabilidade social, tais como responsabilidade social
corporativa, desenvolvimento sustentável e investimentos socialmente responsáveis. Na
Tabela 2 é apresentado um panorama dos novos modelos e ferramentas, a partir das partes
interessadas tradicionais e emergentes.
O modelo “Tripple Bottom Line” – Três Pilares está dentre aqueles que ganham mais
notoriedade. Segundo pesquisa da consultoria PwC, 68% das grandes empresas
multinacionais da Europa (98 entrevistadas) e 41% das companhias norte-americanas (153
entrevistadas) estão expandindo seus relatórios corporativos para incluir informações sobre os
três pilares econômico, social e ambiental, a fim de influenciar as partes interessadas e os
mercados globais de capital. (PwC, 2002).
O modelo AA 1000, lançado no Reino Unido pelo ISEA-“Institute of Social and Ethical
Accountability” em 1999, objetiva assegurar a qualidade da responsabilidade social e ética,
ambiental e econômica, aprimorando a auditoria e relato, integrando às ferramentas existentes
(como os sistemas de gestão ISO 14001, SA 8000, o Balanced Scorecard e Modelos de
Excelência como o PNQ no Brasil), buscando o envolvimento maior das diversas partes
interessadas, no sentido de um caminho para o desenvolvimento sustentável.
Outro modelo em desenvolvimento é o Projeto SIGMA – “Sustainability – Integrated
Guidelines for Management”, lançado em 1999 pela BSI (“British Standard Institution”, a
mesma que elaborou as normas usadas como referências para o desenvolvimento das
conhecidas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001) e outras associações, com o suporte do
Departamento de Comércio e Indústria do Governo do Reino Unido. Este Projeto é o primeiro
deste tipo a congregrar no mesmo sistema de gestão normas correlates existentes como ISO
14001, ISO 9001 e AA1000, para abranger a gestão da sustentabilidade. Ele é compatível com
os principais modelos e ferramentas, porém concentra a atenção no balanço entre os capitais
natural, social, humano, manufaturado e financeiro.
O setor financeiro vêm aderindo progressivamente à preocupação com a gestão ambiental e
social, através dos investimentos chamados “éticos”. Diversas ferramentas surgiram para
mensurar o impacto sobre o resultado empresarial e premiar as empresas mais comprometidas
com os três pilares, dentre as quais citamos:
FTSE4Good (bolsa de Londres) – foi criado um índice que procura mensurar o
desempenho em responsabilidade social de um conjunto de empresas, de forma a facilitar
a escolha por investidores preocupados com esta questão. Dentre os critérios selecionados
estão:
o ações em direção ao desenvolvimento sustentável
o desenvolvimento de relações positivas com as partes interessadas
o apoio e prática de direitos humanos mundiais
O conjunto de empresas selecionadas vem das inclusas nos Índices FTSE All-Share,
FTSE Developed Europe, FTSE US e FTSE Developed, excluindo-se os negócios
considerados não éticos (como tabaco/fumo, cadeia produtiva de armas nucleares ou
outros tipos de armas, usinas nucleares e seus fornecedores).
Um ponto interessante a comentar é que os lucros obtidos com as licenças do índice vão
para a UNICEF por um período determinado.
DJSI (Dow Jones Sustainability Index, da bolsa de Nova York e SAM-Sustainability
Asset Management) – foi desenvolvido um índice que procura mensurar o desempenho de
um conjunto de 1100 empresas avaliadas (sendo 370 na América do Norte, 600 na Europa
e 130 na Ásia), de mais de 50 setores produtivos, nos três pilares (econômico, ambiental e
social), de forma a facilitar a escolha por investidores preocupados com esta questão,
baseados nos critérios da tabela 3. Excluiram-se do índice os negócios considerados não
éticos (como tabaco, bebidas alcoólicas, jogos e armas).
A componente ambiental representa 20% do peso do DJSI. Vale ressaltar que 40% do
peso deste índice se refere a critérios específicos de cada setor produtivo. O DJSI inova
neste sentido, efetuando comparações setoriais. Tomando o exemplo do setor
automobilístico, a Volkswagen foi considerada a de melhor desempenho em
sustentabilidade, seguida da BMW, Daimler-Chrysler, Ford e Renault.
As empresas e os questionários são verificados mundialmente através da empresa PwC.
Algumas conclusões foram destacadas pelos organizadores do DJSI no relatório de
atualização de 2002:
o Mais relatórios de sustentabilidade estão sendo emitidos pelas companhias, no
conceito dos três pilares
o Muitos grupos empresariais estão crescentemente integrando a sustentabilidade em
seus negócios
o Setores produtivos mais sensíveis e expostos (como químico, mineração,
automotivo, energia e farmacêutico) apresentaram melhor desempenho em
sustentabilidade
o Foram evidenciadas diferenças regionais na abordagem e desempenho em
sustentabilidade
o Foi evidenciado que o crescimento do DJSI foi maior do que o do Dow Jones
convencional, o que contribuiria com mais um fator que as empresas com melhor
desempenho em sustentabilidade também obtém um melhor desempenho
empresarial.
Vemos um avanço nos requisitos ambientais também no setor de seguros. Com a expectativa
da entrada em vigor da diretiva européia sobre riscos e passives ambientais (que vem sendo
discutida há 10 anos), os requisitos se tornarão mais rigorosos e abrangentes gradualmente,
em 5 anos, especialmente para os setores mais potencialmente impactantes, na Europa e fora
dela. O objetivo desta diretiva é assegurar que solos contaminados sejam efetivamente
descontaminados no futuro e que a biodiversidade seja protegida na Europa. A Comissão
Européia estima que cerca de 300 mil sítios contaminados já foram caracterizados como
contaminados ou potencialmente contaminados, e que os custos para a sua descontaminação
estarão entre US$ 50 e 100 bilhões. Neste sentido, novas pressões e ferramentas estão em
curso para as empresas.
5. CONCLUSÕES
As pressões por proteção ambiental são crescentes de vários setores da sociedade, porém cada
vez mais são oriundas de partes interessadas que afetam contundentemente o desempenho
empresarial (p.ex. como comprova o interesse do mercado financeiro, e a importância da
reputação e da marca). Neste sentido, a resposta das corporações deverá incorporar
progressivamente no cerne da gestão do negócio as considerações ambientais: na gestão de
produtos e marketing, cadeia de valor, rentabilidade e mensuração dos resultados
empresariais, e gestão de pessoas, dentre outros. Tais pressões parecem ser mais eficazes do
que têm sido todas as exigências das partes interessadas tradicionais (p.ex. legislação
ambiental).
Os esforços de gestão ambiental, na maioria dos casos, representou um “esverdeamento” aos
processos produtivos, porém ainda está longe de atingir a razão de ser empresarial. O conceito
de cadeia de valor introduzido por Porter (1985) considerou muito superficialmente as
questões ambientais, assim como a reengenharia. Com a ampliação dos chamados
“stakeholders”, com a ampliação da preocupação com o ciclo de vida, com a ampliação da
preocupação ambiental para os chamados 3 pilares, com o maior anseio por transparência,
cada empresa terá de passar por uma reavaliação de sua cadeia de valor, com bases mais
profundas, considerando a sustentabilidade como critério.
Considerando a mudança de valores dos consumidores, a concorrência crescente observada na
maioria dos mercados e a maior exposição à mídia, os aspectos de meio ambiente estarão cada
vez mais inseridos na agenda de competitividade, o que já ocorre atualmente em muitos
setores. Os índices e graduações de avaliação ambiental (ou de sustentabilidade) poderão ser
usados com o tempo como diferenciadores para a opinião pública, investidores e outras partes.
Neste sentido, a correlação causa-efeito dos fatores de gestão ambiental com os resultados e
benefícios empresariais será um indispensável balizador. Estudos como o da SustainAbility/
UNEP servirão de referência para que cada empresa reavalie seus sistemas de gestão e os
resultados obtidos. Normas de referência como a AA1000 e Projeto SIGMA serão priorizadas
para promover a reorientação da cadeia de valor para refletir melhores oportunidades e reduzir
riscos.
Esta visão proporcionada ainda tem muitas partes faltantes do quebra-cabeça:
Há muitas células da matriz de sustentabilidade com pouca evidência de correlação, o que
não significa que ela não exista
A visão setorial foi pouco estudada, pois estamos falando de sistemas produto-mercado
extremamente diferentes, e que tem suas peculiaridades, ocasionando respostas muito
distintas do “bussiness case”. Evidências desta necessidade setorial podem ser vistas no
setor automobilístico e eletro-eletrônico, dentre outros. No setor automobilístico, os
requisitos das montadoras para as autopeças (p.ex. certificação ISO 14001) são globais,
crescentes e diferentes do de outros setores (Epelbaum & Aguiar, 2001). Além disto, as
demandas relativas a melhorias ambientais do automóvel, como reciclabilidade e redução
de emissões atmosféricas, tornam os requisitos ambientais extensivos à cadeia produtiva.
Tais requisitos sobre os produtos também foram evidenciados no setor eletro-eletrônico,
com demandas fortes que devem reorientar nos próximos anos a cadeia de valor e os
processos/produtos, como o projeto para desmontagem e coleta de resíduos dos produtos
(Epelbaum & Aguiar, 2002). Neste sentido, a avaliação de sustentabilidade efetuada para
o DJSI se mostra mais alinhado com uma visão setorial específica
Não há uma demonstração das correlações entre as dimensões da matriz de
sustentabilidade (p.ex. de que maneira o valor para o acionista, receitas e eficiência
operacional estão correlacionados)
A matriz do valor empresarial da SustainAbility/UNEP apresenta fracas evidências da
influência dos fatores ambientais de produtos sobre o resultado empresarial, o que não
corresponde aos resultados obtidos nas avaliações na cadeia automobilística e no setor
eletro-eletrônico (Epelbaum & Aguiar, 2001 e 2002). Neste sentido, nos parece que
muitas evidências ainda deverão ser obtidas para chegar a correlações mais precisas.
Quanto aos novos modelos e ferramentas, pecebe-se uma mudança significativa em
andamento, que deve se consolidar em alguns anos. A sustentabilidade baseada nas dimensões
econômica, social e ambiental parece se afirmar, e cada vez mais inserida nas decisões críticas
aos negócios.
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